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任正非:领导班子要敢于战略崛起,将红旗插上“上甘岭”

52RD.com 2019年4月2日 蓝血研究            参与:5人 我来说两句
  

  2019年3月30日,华为CEO任正非在第四届持股员工代表会上发表讲话。任正非在这次讲话中透露,华为已通过出台治理章程明确了顶层设计的核心思路。


  持股员工代表会为最高权力机构,行使公司的最高权力,管理和控制公司。新一届董事会、常务董事会在持股员工代表会的授权下,管理公司的日常运作与决策。

  华为的董事会设有董事长,三个轮值董事长和副董事长。董事长(梁华)是公司的形象领袖,同时主持持股员工代表会对治理相关规则及重大问题表决的权力;轮值董事长(胡厚崑、郭平、徐直军)在当值期间是公司日常运作的最高领袖;副董事长(孟晚舟)为机关平台运作的协调管理人。

  华为希望通过选举践行领袖群体迭代更替机制,进一步推动治理机制的民主化进程。

  这是中国商业史上具有重大历史意义的探索。

  ——咔嚓题记
(2018年3月选举产生新一届董事会。前排左起:孟晚舟、胡厚崑、郭平、徐直军、梁华;后排左起:何庭波、徐文伟、阎力大、丁耘、任正非、陶景文、李英涛、汪涛、彭中阳、余承东、陈黎芳、姚福海)(2018年3月选举产生新一届董事会。前排左起:孟晚舟、胡厚崑、郭平、徐直军、梁华;后排左起:何庭波、徐文伟、阎力大、丁耘、任正非、陶景文、李英涛、汪涛、彭中阳、余承东、陈黎芳、姚福海)

  任正非在第四届持股员工代表会的讲话

  2019年3月30日

  各位持股员工代表:

  经历了三年的酝酿、讨论、修改,以及征求内、外专家的意见和辩论。终于在2017年11月26日大家表决通过了公司治理章程等一系列文件,完成了公司发展史上里程碑式的一次制度建设。治理章程界定了各治理机构的权责以及各治理机构相互间的关系;确立了持股员工的产生、评议、选举办法;建立了治理章程确立的治理领袖群体迭代更替机制,以及这种机制的民主化进程;明确了监事会远期职责、权力,以及过渡期的管理权限与运作方式,奠定了公司今后长远稳健发展的坚实基础。

  今天(2019年3月30日),经历一年多的酝酿,反复地讨论,经86514名持股员工投票,选举出第四届持股员工代表会,它将行使公司的最高权力,管理和控制公司。新一届董事会、常务董事会在持股员工代表会的授权下,管理公司的日常运作与决策。我们已经确定了轮值董事长,以及轮值董事长在当值期间是公司日常运作的最高领袖;确立了副董事长为机关平台运作的协调管理人;选举了董事长,明确了董事长为公司的形象领袖,同时又有主持持股员工代表会对治理相关规则及重大问题表决的权力。这次选举践行了领袖群体迭代更替机制,并进一步推动了治理机制的民主化进程。

  今后,公司继续坚持贯彻立法权大于行政权的运行机制。最高权力要放在集体领导、规则遵循、行为约束的笼子里。参照了英国的“王在法下,王在议会”中的成功经验,当值期间的轮值董事长受常董会集体领导的辅佐与制约;常董会的决策需经董事会的授权、制衡与表决;董事会的决策需按董事会议事规则表决确定。轮值董事长、常务董事会及董事会的行权都要受持股员工代表会批准的规则约束,他们的履职行为也要受到监事会的监督。此权力循环约束机制体现了集体领导的运作精髓,有利于公司长期稳健发展。

  治理章程的正式通过生效、第四届持股员工代表会的产生、董事会换届选举的成功举行,都标志着公司顶层治理结构经历三十年的探索、试验,终于实现了科学化与合理化,并走向了规范化,而规范化是公司继往开来、长治久安的基础。

  一、未来要坚持治理章程所确立的治理思想与核心制度的底座不动摇

  治理章程是公司集体领导与制度化接班思想的具体体现。公司的命运不能系于个人。集体领导是公司过去30年在不断的失败中,从胜利走向胜利的坚强保障;面向未来不确定的生存与发展环境,我们唯有坚持集体领导,才能发挥集体智慧,不断战胜困难,取得持续的胜利。集体领导机制的生命力与延续性,是通过有序的交接班机制来保障的。制度化交接班才能确保公司“以客户为中心、为客户创造价值”的共同价值观得到切实的守护与长久的传承。

  治理章程确定了公司未来治理体系的顶层架构。治理章程实现了顶层架构的分权、共进、制衡。各治理机构权责聚焦明确,但又分权制衡,避免权力过于集中、因不受约束而被滥用。核心精英群体维护公司长远利益,掌握治理领袖的选拔;董事会“任人为贤”、带领公司前进;监事会“任人为忠”、对董事和高管的忠实勤勉履责予以监督。权力在闭合中循环,在循环中科学更替。(董事与监事都必须既有治理才能、又忠诚于治理章程。这里的“贤”与“忠”并非对立概念,只是生动的表达了公司对董事与监事的要求及履责侧重。)

  治理章程是公司未来管理最基础的内部契约。公司未来的大发展,需要更合适的公司管理架构来支持,既要发挥大平台的优势、又要让不同的业务发展充满活力。只有夯实了集团统治,才能更好的放开各业务的分治发展。统治体系内是分权制衡、统治与分治体系间是授权与监督的关系。治理章程中有关权力分配的原则构建了公司统治体系建立的基石。

  治理章程是集体智慧的结晶。治理章程在出台过程中,总结了公司长期的治理探索与实践经验,汲取了古今中外大量治理案例的合理成分,经过近三年公司高层及内外专家的反复讨论。治理章程的制定凝聚了大家的集体智慧,反映了华为的实际,因此,具有很强的可执行性和长久的生命力。

  二、新一代的领导班子要在治理制度底座上,继往开来、敢于战略崛起

  我们要感谢历届持股员工代表及董事会成员在公司治理机制探索中的智慧贡献、对于领袖迭代更替制度的无私践行,以及带领公司从行业跟随者到领先者的持续努力。第一代奋斗群体本着开放进取的哲学,历经三十年与十八万员工共同努力,把一盘散沙转变成了团粒结构的黑土地,把航母划到了起跑线;第四届持股员工代表会及董事会、监事会领导集体要与全体员工一道,继续刨松土地,努力增加土地肥力,坚定战略崛起,再用二、三十年时间,建立起统一意志、清晰方向、有序组织、顽强奋斗的群体。实现与美国优胜公司并驾齐驱,为人类社会作出贡献。

  我们继续坚持在主航道上奋斗。我们相信每比特流量成本下降的摩尔定律;我们除了在电子学、工程学上加倍努力外,更将持续在数学、物理学、化学、脑科学、神经学……投入;研究解决大流量与低成本低时延的关系,同时,高度重视研究人工智能、边缘计算能力……,在联接、终端、云……构建技术制高点的掌控力,打造突破封锁的铁拳;我们要从同质化的竞争中挣脱出来,探索合理的商业模式和商业规则,形成对产业的控制力及在产业链中的不可替代性;带领产业走向欣欣向荣的发展之途,推动人类社会向数字化智能化发展,为人类社会创造出更多的财富。

  堡垒因内部的平庸和腐化容易被攻破,也会因外部的压力激发,而加强密度、巩固团结。我们坚持进行以熵减为核心的组织改革,组织建设以作战为中心,以胜利为目标,纵向减少层级,横向减少协调。做强弹头作战部,建立有序有力的组织队列。领军人物要有战略洞察力和结构思考能力,并具有成功实践经验;中基层干部要专业化、实战化,坚决祛除平庸干部和机关将军。

  我们的理想是伟大崇高的,我们为之奋斗是无怨无悔、痴心不改的。我们向一切先进学习,努力追赶美国,我们一定要最先将红旗插上“上甘岭”。初生牛犊不怕虎,超越美国不是梦,何不潇洒走一回呢?我拿青春赌明天,你用真情换此生。我们的目标一定要达到,我们的目标也一定会达到。

  报送:董事会成员、监事会成员

  主送:全体员工

  二〇一九年三月三十日

作者:任正非
来源:蓝血研究(lanxueyanjiu)。由华为管理第一研究机构——蓝血研究院创办。聚焦于任正非的商业智慧和华为的管理方法,帮助中小企业践行实业,复兴中华。

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