| 首页 > 业内动态 > R&D人才 > 良臣择主而事！ 别忘了凤凰无宝不落！ |
良臣择主而事！ 别忘了凤凰无宝不落！ |
|||
| 52RD.com 2008年7月4日 曹安邦 评论：0条 我来说两句 | |||
| 有个朋友气冲冲的来跟我讲：「真是气死人！我们从A大公司找了个VP来，就是看上他在大公司的国际市场经验很丰富，让他来做海外市场的头，配车配司机就不用讲了，出门一定坐商务舱，住一定住行政套房，待遇更是加码再加码，结果咧，这位老兄每次却是『只说不做』，只懂得做公关，而不是卷起袖子来一起做事，搞得整个团队大反弹，让我接辞呈接到手软，我这次真的是自己给自己找麻烦了」！ 另一个在场的朋友苦笑着接口说：「你这样还算好，顶多就是把这个人拔掉就没事了，我的问题才大！我们找来管中南美市场的人，这个人真的是个吃苦耐劳的好人，但怎么就是搞不清楚，该怎么在我们公司做事，每次总是出一些怪招，事情没做好就算了，也搞得整个公司鸡飞狗跳，但真的要骂他，我还骂不出口，因为他总是最早来、最晚走，打拼做事永远跑第一，找到这样的人，照理说应该是『夫复何求』，但不知道，是不是这个人跟我们公司八字不合，就是没办法把业务带起来」。 2位朋友霹雳啪啦的把事情讲完后，突然矛头转向我：「都是你！你不是说要找到好的人、对的人、适合的人，才能把国际市场业务做好吗？我们真的是详细考虑过公司既有状况之后，经过千挑万选，才找到这样的人进来公司，我们公司也很符合他的背景长才，该给的钱我们都没少给，而且也没有对他有过高的期望，照理说，这样的人不是一进来公司，就应该会有很好的表现吗？怎么会这样？你讲的一点都不准啦」！ 听完朋友的抱怨，我很能体会他们的心情，毕竟那种以为「找到人就OK了！」的阶段性心态，我也曾有过，但后来我发现，找到适合人比找到好的人重要，还有「找到人之后，该做的事」绝对是更重要。就如先前「纵横集」中曾经提到的，不论是「橘逾淮而北为枳」，或是「英雄造时势」、「时势造英雄」的争论，其实都是产品公司在进行国际市场人才布局时，应该要想清楚的心态，而更重要的是，「找到人真的就OK了吗？」醒醒吧，没那么简单，后面该做的事还多着呢！ 不教而杀谓之虐！ Manage In的第1步 就如同「纵横集」先前不断提到的重点，找到对的人来负责海外据点业务，绝对不是一件容易的事，而是需要经过多方的探询、缜密的评估，才能找到真正适合公司的人才。但找到这个人之后，产品公司只是为未来国际市场业务种下1颗品种优良的种子，而这颗种子能否发芽、茁壮、进而开花结果，在于产品公司能否扮演称职的园丁角色，给予适当的灌溉(照顾)、施肥(帮助)，才是真正的重点所在。 因此，从这个人进入公司体制开始，产品公司就应该要更慎重的去思考，该如何去指引(Guide)、激励(Motivate)、诱导(Monitor)他，善用这个人的专长与优势，为公司创造更高的效益，而这就是所谓的「Manage In」。 Manage In的重点在于，要让他了解公司的文化、运作的方式，而且，若产品公司要委以重任，就更应该要待人以诚，表现出最大的诚意来帮他增长，要用他的优点、导正他的缺点，帮助他在公司当中能够有更大的表现空间。 产品公司总部，应该要用心且细心，将心比心的，去倾听了解海外团队的问题与需求，然后适时的给予方向性的指导，而不是在当团队往东走了100公里之后，总部才暴跳如雷的大吼：「笨蛋，要到目的地，要往西走」！ 想想看，身怀绝技的你刚进入1家公司，正想要开始大展身手，而当你飞天钻壁、拳脚尽出之际，你的老板什么都没跟你说，就是在旁边冷眼看着你做所有的事，直到你犯了错误时，他才在后面冷冷的说：「你真的是太不了解我们公司了！才会犯下这样的错误。」你会做何感想？下次还会继续搏命演出吗？或是从此开始虚晃两招了事？ 向来，很多产品公司到最后与海外据点团队的关系，之所以会越来越紧绷，常常是因为总部的人认为：「这明明就是基本问题，但海外团队居然会犯这样错误，这真的是不可原谅！」但所谓的「基本问题」，对于熟悉总部内部运作的总部人而言，当然就是不应该犯的错误，但是对于新加入的团队而言，则或许就不是如此，总部应该要扮演提点指导的角色，所谓「不教而杀，谓之虐」，如果未给予必须适当的指导，就妄下断语指责种种不是，对海外团队而言，就不是公平合理的对待。 不要只想秋后算帐 培养「不二过」的精神 所以，在管理海外团队的过程中，产品公司必须要建立一套制度，要有标准的作业流程，要让新加入公司的海外团队，了解公司的方向与文化，透过基本的考核架构，海外团队就会认知到公司的实际需求与目标为何。但更重要的是，应该要总部与在市场第一线的海外团队，有更深入且仔细的互动沟通，在讨论营运业务目标过程中，公司总部一定要有3问，也就是「了不了解？」「同不同意？」「能不能做」？ 之所以要问「了不了解？」就是要确定海外据点团队，了解公司总部订定目标的想法、布局营运的逻辑、真正要的是什么，才不会让团队辛苦奔波，却总是在做白工；而所以要问「同不同意？」则是要更进一步，借重海外团队对当地市场的了解，对其自身组织资源能力的掌握，确定此一目标是否合理可行，而最后的「能不能做？」是要了解，海外团队对于达成目标的能力，需要怎资源配合，又需要总部提供怎样的支持。 不同的产品公司文化，当然会有不同的管理风格与规范，但不论是目标管理、信任管理、或者是其它的管理方式，但必须注意的是，目标当然很重要，但除了要订目标，产品公司在管理海外据点时，更要订下达成目标的进度，明确的订出每1个阶段应该达成的进度，检视是否有按进度达成预期的阶段性目标(Milestone)。因为，透过每一个阶段的进度的评估，就能更清楚的了解团队在当地市场第一线所遭遇的问题为何，是因为团队的心态不对、方法不对、能力不好、还是受到市场大环境状况的影响。当海外据点团队未能顺利达成阶段性目标时，其实总部就要更警醒的去关心，而不是等到最后目标达成无望时，才来秋后算帐。 有次，我们公司在某个国家市场的业绩表现，迟迟未能有起色，预订达成的阶段性目标也严重落后，当地团队的表现让总部有相当大的疑虑，我忍不住找了负责当地区域市场的总部主管来讨论，但一见面，我才开了头，这位主管就开始与我站在同一阵线，不断的数落当地团队的不是，好像都是团队的问题。我听了一会儿，忍不住出声：「你真的觉得当地团队不行吗？这个市场是你负责的区域，团队不行不是别人的问题，而是你的问题，别忘了，强将手下无弱兵」！ 如果人才团队能够一次就做对事，当然是值得鼓励的，而产品公司也应该要鼓励团队去做对的事，建立这样的文化。但如果做错事呢？难道就从此无法翻身吗？就如同先前所提到的，在刚开始的3~6个月内，产品公司总部必须要持续透过「同理心」的关心，观察团队到底适不适任，面对不确定性极高的市场，团队眼中看到的是沙坑还是果岭，是不是有开放的态度、是不是有够大的格局完成总部交付的任务。 我认为，在海外市场业务刚起步的初期阶段，与其要求团队「屡战屡胜」，还不如要先建立团队「屡败屡战」的精神准备，犯错没有关系，但「不二过」才是真正应该要求的重点。 要让马儿跑更快 拿出胡萝卜来吧！ 除了建立管理机制外，产品公司千万不要忘了，要想马儿跑得快、跑得远，光吃草或许不见得就够，如果再加上一根胡萝卜吊在马儿面前，那么，马儿肯定跑得更快更远，所以，激励机制的建立是很重要的。许多产品公司都知道要给诱因，要懂得去激励团队，但可惜的是，却不是每家产品公司都会去做、或知道该怎么做的。 大多数台湾公司的态度就是：「我已经花了大钱请你，付钱的人最大，所以，你就该把事情做好，没别的话好说！」这样的想法并不算错，但重点是，不要以为付了钱就是大爷，重点是钱要花在刀口上，对人员的激励手段也是一样，除了基本的待遇外，也要提供足够的诱因去激励团队人才，有更多的动力把事情做到最好。 像前面那位朋友的例子，他以为公司花了大钱、给最高级的待遇福利，就已经达到激励的目的，这位朋友激动的说：「我对他还不够好吗？」我就说：「问题也许就出在你对他太好，所以相对的，他可能缺乏诱因去把事情做得更好」。 事实上，要达到激励的效果，就一定要有诱因，在马斯洛(Maslow)人类需求理论中，除了物质、金钱上的需求外，更高层次的是「自我实现」的需求。对产品公司而言，除了可透过适当的奖励机制，提供实质的利润分享诱因外，更重要的是能让人才团队在公司环境中达到更高层次的自我实现满足，也就是提供更大的舞台、更多的机会，让有能力的人在组织中能够有更好的发展。 激励手法也有许多许多绵绵角角的方面需要注意，一不小心，原本出自好意的激励手段，就会变成公司尾大不掉的麻烦。就有家公司在一开始经营海外市场时，用的是「重赏之下，必有勇夫」的激励方案，只要当地团队业绩达到目标，就会把营收的2%到5%拿出来分享给团队，团队果然干劲十足，公司规模越来越大，当初1年只做100万美元生意，到了3年后，营收规模已增长到1,000万美元，这时必须提拨出来给团队的奖金，也从2万到5万美元暴增至20万到50万美元，老板或许会觉得心痛，但话已经讲出去，却又收不回来，也就只能闷在心里。而过了一阵子，又觉得这样下去不行，在毫无预警的情况下，宣布改变海外团队的奖励办法，取消占营收固定比例的奖金制度，当场让海外团队哗然变色，没过多久，所有团队就跑光了。 在「激励」这件事上，产品公司要懂得拿捏分寸，更要记得的是，好的人才绝对「值得」拿到好的待遇，而更好的工作表现绝对「应该」要有更好的激励，但可惜的是，很多产品公司却似乎总是想不开，在于「值得」与「应该」之间，总是忍不住要讨价还价一番，但不要忘记了，该给的不给，该走的就一定会走，与其到时才槌胸顿足，还不如先想清楚，该拿出怎样的胡萝卜给你的千里马吧！ 结论 事实上，类似这样的Manage In思维模式，其实是产品公司在面对国际市场业务应该有的思考，许多产品公司都以为找到人之后就可以高枕无忧，但事实上，放牛吃草是会找不到牛的，更不要说要让牛来耕田了，所以，在找到人之后，产品公司一定要做到引导、管理、激励等重要的Manage In关键。 而正如【孟子】中所提到的：「君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如土芥，则臣视君如寇雠」，产品公司如何对待为公司在海外市场冲锋陷阵的团队人才，其实就决定了海外团队会如何回报公司的对待，如果产品公司在找到人之后就不闻不问、放任其自生自灭，等到绩效表现不好时才喊打喊杀，把人才团队视若土芥一般，那么，当然就是会得到负面对立的反应，但如果产品公司能将心比心，真心的去引导管理海外人才团队，那么，你找到的，不但是一批好的人、对的人，而且是一批真的会为公司打拼卖命的精兵锐将。 所谓的「良禽择木而栖，良臣择主而事」，产品公司如果能找到好的人才进入公司内部，当然对整体战力会有一定程度的加分，但更重要的是，所谓「凤凰无宝不落」，产品公司本身要能够提供够好的环境，让好的人才有发挥的空间与机会，要懂得如何去引导、激励团队发挥更高的潜能，如此一来，才能够发挥更高的加乘效应。 (52RD.com) |
|||
|
|||
|
| ·新闻导航 NAVIGATION | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ·热门新闻 HOT | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ·精彩评论 HOT | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||