今天，我碰巧在深圳华强北的一个集成商朋友那里看到了据说是联发科首款可以量产的基于MT6516平台的Android智能手机样机，这个朋友准备首批量产10K试水（为避免说是软文，这个集成商的名字就不提了哈），手感与应用都非常不错，这应该是首款可以量产的Android手机了，虽然联发科还没有发布量产消息。我拍下几幅精彩图片，详解一下，给一些翘首以盼的朋友解解馋。。。。。

整机照片，尺寸113x57x12.5mm，3.2 IPS高清,高亮，全视角LCD，电容式多点触摸，支持光电鼠标。。。哈哈，大家看看长得像谁？

背面内部图，电池容量达1500maH，支持双SPK,2.0Mega Camera；项目代码的标签纸还没有撕掉，项目名F660。

主界面，双指触摸后，待机界面（Launcher）变成7个页面的缩略图，其动画效果与某些国际品牌的效果一样的炫和方便快捷。

进入主菜单界面，可以看到Android手机典型的应用，如gmail、youtube、Goggles、voice、market等一整套Google的移动服务软件（GMS）都被porting成功。

这张图是展示了Google地图通过Wifi上网的情况，非常的流畅，并且能够通过硬件Gps精准定位，整个启动到定位时间不到30s。

这张图，用过HTC Legend的朋友是不是似曾相似呢？刚好我自己也在用legend，在FM的界面、功能使用等基本相同，其具有自动搜台、电台编辑、单声道、立体声切换等功能并可以实现耳机和扬声器的切换！

这张图片充分展示了MTK6516的3D性能，用高通的3D benchmark工具，性能表现出众，丝毫不逊于某些国际主流平台，主流品牌。

还有，在使用时该手机时，发现一个意外的惊喜，如在所有列表上进行操作时，会有弹簧的拉伸效果，在iphone上有类似的效果，但是Iphone是慢慢的回位，这个设计是多一次的反弹效果，足见设计者对细节的关注！

按这个朋友的计划，这款手机的上市时间是9月中旬，消费者在国庆期间就能买到，在性能和配置都与主流国际厂商不相上下的情况下，价格却只有他们的一半。联发科的Android智能手机会不会在华强北流行起来？我的很多朋友都非常期待，因为至目前为此，我们在华强北手机批发市场还很难找到Android手机的影子，我非常希望白领们用的Android能在草根中流行起来，就像当初GSM手机从贵族走向平民一样。。。。(

缺货，缺货，成了老生常谈的话题。

看着我的那些采购朋友整天长吁短叹、愁眉不展，真替他们叫屈。型号、规格不是他们定的；供应商进货渠道也不是他们挑的。现在需要的货一时不能到齐，这个压力却全压在了他们的身上。

R&D的工程师们在开发新产品、新项目选择元器件时，要不根据供应商的Total Solution，要不从产品、项目的需要出发，根据元器件的性能、指标来选择。

工程师们非常注重成本控制，往往认为物尽其用是成本最低、最经济、最合理的选择。但恰恰是这样的原则往往事与愿违。每个新产品都挑“最合适”的元器件，最直接的后果就是造成品种、规格庞杂。

似乎理性的选择往往给以后的元器件供应埋下隐患。在元器件供应的平和时期这个隐患往往若隐若现，而遇到非常时期就显现了出来，最直接的问题就是：

1）议价能力就不强

虽然总量不小，但单项产品数量不多、金额不高。以后Sourcing、采购和供应商议价的基础就非常薄弱。

2）采购不易，工作量大

四处出击，焦头烂额。

3）应变能力差

无论下给供应商的订单还是自己的库存管理，生产计划一旦变动，马上狼狈不堪。不是向供应商耍赖皮取消订单就得自吞苦果。

4）库存管理困难

原材料仓库像个中药铺。表面上琳琅满目、应有尽有。实际上你头疼的时候铺子里尽是些红药水、紫药水；等你手划开了，铺子里可能尽是些滋阴补阳的保健品。需要的早用完了，剩下的当然就是些用不上的了。

5）浪费严重

繁多的型号、规格非常容易造成库存结构严重的不合理。元器件的保质期并不长，库存时间过长往往导致产品报废，从而形成浪费。

显然尽可能地压缩型号、规格有利于降低采购风险、库存风险同时提高采购效率。研发的境界要做到“一枝独秀”或者“一束独秀”，千万不要“百花齐放”！

可以想象一下，苹果和诺基亚的元器件采购管理、库存管理哪个更好做？

有时，表面上看型号、规格的压缩可能会延长产品的开发周期，个别元器件的成本也会增加，但综合来看效益一定更好、更经济！

单运放、双运放、四运放的价格往往是一样的，I/O口多、内存大的MCU未必比少的、小的贵，又何必物尽其用呢？

贴片电阻5K/盘，与其用一半留一半浪费着，51K的电阻为什么不能用2个100K的电阻并联起来用？贴片电容又何尝不是这样？这是个画蛇添足的馊主意？

电压高一档、电流大一点的MOSFET价格可能会略贵一些，5A的电源IC也可能比3A的贵一些。但考虑到品种集中后单一型号的数量增加了，议价能力增强了，最终的成本未必上升。

我不是工程师，相信这样的例子不胜枚举。我们能否再挖掘一下呢？

如果这样了，我们的采购不会整天忧心忡忡、疲于奔命、抱怨不断： 成百上千的型号、规格，昨天还在催货，今天就要取消订单。上午还只要10K，下午就成了20K、50K，而仓库里的那一大堆好不容易买来的东西还用不上。

型号、规格压缩了，元器件的通用性、互换性强了。生产计划的调整、改变对采购的影响就会减小。采购管理、库存管理更能游刃有余，我们自己造成的“缺货”是不是会缓解？

   几年前当联发科Turnkey模式初露头角，虽然遭到了TI等欧美厂商的奋力抵抗，由于其在成本及技术方案方面的巨大优势，一度带动本土手机品牌的崛起，同样由于巨大商业利益的存在这种本土手机崛起的浪潮迅速被山寨市场横扫，联发科Turnkey不仅将欧美厂商清除中低端市场，也使得本土手机品牌无法阻挡山寨的浪潮，至今山寨已经走出国门开始在新兴市场与Nokia等欧美品牌一较高低。

    正是由于Turnkey模式巨大的杀伤力，联发科虽然一度垄断山寨市场，并没有因此培养出一个杰出的市场、销售团队，反而因为垄断形成了自高自大、傲视天下的良好感觉，当2009年李力游上任展讯CEO，据说某位联发科高层曾发狂言：“十个李力游也无法令展讯复苏”，当对对手的极端忽视被李力游充分利用之后，步入2010年联发科在展讯的紧逼下决策频频失误，由极度轻视变为过度重视，6253据说是联发科希望将展讯置之死地的不二选择，可惜错误的封装不仅没有打击展讯，反而自身受伤不轻。

    中国目前有400-500家稍具规模手机设计公司，有超过3000家集成商，面对如此众多的客户资源，联发科不到20个销售人员很难全面覆盖，每一个新产品或新竞争对手的出现都会引起中国手机市场竞争格局的变化，2008年上海泰景推出模拟手机电视令优思等率先采用的公司崛起，展讯的切入也令闻泰等手机方案公司位列前茅，如果说联发科一家独大竞争对手之间拼的是成本，当展讯及Mstar切入之后，对平台提供商的选择显然将导致手机设计及系统集成商的再一次洗牌，价格战也将由手机方案提供商升级至平台提供商，如此竞争格局联发科很难独善其身。

    一样的销售团队，在李力游上任之前备受煎熬，在李力游上任之后扬眉吐气，李力游实现了乔布斯在Apple一样的传奇，如今当Mstar将手机重担交给林永育这个土生土长的大陆人，林永育能够复制李力游的传奇吗？

    虽然联发科在山寨市场风光无限，其实在联发科的市场销售团队特别是核心成员中鲜见大陆员工身影，究其原因在于当初联发科成功来的太容易，展讯2009年之所以异军突起，本土优势显而易见，反观Mstar不仅作为CEO的Steven yang本身便是浙江大学的毕业生，林永育同样出身浙江大学，在市场、销售领域更是清一色的大陆员工，面对大陆厂商独霸手机设计及系统集成商的市场格局，显然展讯与Mstar已经在市场、销售领域领先联发科。

    与李力游在联发科一家独大局面下高举高打成功登陆场不同，作为Mstar的手机操盘手林永育采用了完全不同的推广策略，作为山寨市场的后来者，Mstar 其实已经在山寨市场默默耕耘两年之久，李力游以top 20作为突破口实现崛起，林永育则通过中小方案上实现技术的逐步完善，直到2010年下半年才真正进入大规模市场推广阶段，应当说联发科、展讯、 Mstar三强争霸山寨市场的格局已经形成，即使蔡明介出山频频拜访、稳定客户依然难以改变。

    可以预期的是2011年无论是手机芯片提供商联发科、展讯及Mstar还是超过400家的手机设计公司都面临市场及竞争策略的重大调整，如果说之前手机设计提供商的核心竞争力是可以开发出更低单价的产品，而2011年在方案提供商的选择上则可能左右公司的未来发展，方案提供商及手机设计公司的双向选择将决定了未来几年大陆山寨市场的走向，市场竞争远会比联发科一家独大更考验手机设计公司CEO的水平和前瞻能力。

    可以预期的是随着根基大陆的全球地区手机品牌的兴起，未来山寨市场将逐步正规化，随着三强争霸格局的形成，手机三强的竞争势必将资源向更有潜力的手机设计公司及集成商倾斜，至于未来联发科、展讯、Mstar的市场份额再分配也将在未来两年一见分晓，不过有一点可以确认，三强的存在对于大陆手机产业的正规化作用毋庸置疑，也将成为大陆手机产业走向全球的助推剂

今年7月，诺基亚公布了其第二季度运营财报，净利润为2.27亿欧元，与2009年同期3.8亿欧元净利润相比，下降40%。在市场占有率方面，根据IT数据调查公司Gartner的统计报告，诺基亚Symbian系统智能手机的市场份额，已经从2006年统治性的73%，下降到目前的34%，平均每年下降10%。

导致诺基亚衰退的根源正是苹果。尽管苹果的iPhone手机只占全球不到15%的智能手机市场份额，但iPhone所掀起的手机创新浪潮却让诺基亚受到重创。

通常分析苹果的成功原因，会认为苹果在战略上先认识到移动互联网的重要性和手机应用程序的作用；而对诺基亚的失败，则自然将其归结于战略上的短视。

可事实恰好相反。诺基亚几乎是最早重视互联网应用的手机厂商，甚至时间早于苹果。

2006年底，笔者曾经到诺基亚位于芬兰赫尔辛基的总部参观采访。诺基亚当时已清晰提出，诺基亚将是一个移动互联网公司，且已有了网络应用程序的概念。（而iPhone是在2007年发布的）

当时肩负起诺基亚移动互联网战略的部门是多媒体事业部（也就是智能手机部门）。其掌门人Anssi Vanjok的一句话笔者至今记忆犹新：“目前手机的全球普及率已经超过个人电脑，手机已成为很多人体验互联网的第一终端，未来移动计算的主流设备将是手机，而非传统计算机。”——现在看来，这些都是富有前瞻性的概念。

尽管战略上不落人后，但诺基亚却在手机屏幕的尺寸、手机控制方式等看似不起眼的战术问题上出现失误，这些失误直接导致诺基亚至今仍未走向智能手机的正确轨道。

对于诺基亚当时移动随身电脑的定位，笔者曾向Anssi Vanjok提问，手机变身计算终端始终面临一个屏幕尺寸问题，彼时的手机屏幕尺寸最大在2英寸左右，很多计算机应用无法在这一级别的屏幕上展开使用。

Anssi Vanjoki的回答是，这个问题在移动环境下并不成为问题，而在办公室或住所这样的固定环境，可以通过外接显示器来弥补。

而对这一问题，苹果显然是从另外一个角度思考的——iPhone直接将智能手机屏幕尺寸从2英寸扩大到了3.5英寸。

不要小看这1.5寸的变化。正是这一点面积的变化带来了质变。在移动办公上，3.5寸的屏幕就让原来在手机上很难展现的office文档能够很好呈现；在娱乐上，较大的屏幕尺寸也让手机直接变身为移动影视播放终端。（现在3.5寸已经成为智能手机的标配）

iPhone并非孤立地解决了屏幕尺寸问题——使用电容式触摸屏是其能够放大屏幕尺寸的先决条件。

传统手机由键盘操作，占用了手机相当大的空间。而电阻式触摸屏无法像电容式触摸屏那样只用手指即可操作，在移动环境下非常不便。

遗憾的是，这两个战术问题，诺基亚从2008年发布第一款触摸屏手机5800，足足用了2年才认识到关键所在，其间，诺基亚接连发布的N97和N800都是使用电阻式触摸屏幕。第一款电容式触摸屏手机N8，则在2010年10月才最终面世，此时iPhone已经发布到第4代！

事到如今，诺基亚已经失去了独自发展一款成熟手机操作系统的时间窗口，只能与英特尔公司合作，共同发展Meego操作系统，而商品化的产品恐怕要 2010年年底才能面世。

与之相反的是，作为手机操作系统后来者的Google，却牢牢抓住了新一代手机操作系统的核心要点，对大屏幕和手控触摸屏的支持非常到位，应用商店也风生水起。Google现在已经取代诺基亚，成为苹果最大的手机操作系统竞争对手。

诺基亚与苹果的教训并非个案，很多企业在发展过程中往往重视战略问题。但是与消费者息息相关的战术问题，则因看起来小儿科而得不到应有的重视。当然，在诺基亚与苹果较量的岁月长河，或许还有很多原因在起作用，但对一般消费者而言，他们最关注的就是这些产品细节问题。

具有讽刺意味的是，上一次诺基亚遭遇窘境，是亚洲手机厂商在翻盖/滑盖，外壳颜色靓丽吸引了大量消费者的目光，这同样是一个战术问题。只是那一次，这个战术问题的技术门槛不高，诺基亚很快转身追了上来。而这一次，恐怕没那么简单。

前不久，业内有一篇关于腾讯的报道备受争论，文章报道说很多互联网从业者痛斥腾讯“只知抄袭，不知创新”。但硬币的另一面是，腾讯CEO马化腾是一个极其关注产品战术细节的人。腾讯可能在战略上是后来者，而在产品战术上，马化腾掌舵的腾讯，从来都是一个先行者。（对比杂志版本，本文略有改动）

中国手机在海外以品牌、OEM/ODM以及水货形式存在。像海尔、华为、中兴、海信、酷派、康佳、TCL和天语等均可以归为品牌手机一类并兼做OEM/ODM。另外，像京维天、天龙、垦鑫达和龙旗等大的水货供应商也占据了相当大的市场份额，且越做越专业，很多已经远远超过了品牌供应商。

不论是水货还是品牌，大都是品牌的集成商，而具有一定研发实力的集成商和具有一定市场营销能力的集成商逐渐发展壮大，成为中国手机中的佼佼者。

对于同一品牌商如果想兼做水货的话，只能选择的一个方案那就是在软件功能和ID上界定，水货产品以原始的MTK等功能不做修改直接上市（大多数水货标准）。而品牌则在软件功能尤其是UI上下些功夫。

品牌是什么？一是产品的差异化，二是能够引领潮流。海外产品的差异化需要当地化的体验和探索，缺乏当地化的经验出来的差异化是空想的差异化，是不具有竞争力额差异化。所以，手机产品要适应各个区域各个国家的当地化需求。

对于目光远大的企业来讲，树立标杆的品牌价值肯定是第一位的客户策略。而在当前激烈的竞争下，没有实力的企业已经逐渐被拖到恶性价格竞争当中，已经看不清自己的方向，并且失去了自己的战略定位了。从长远来看，树立标杆企业应该始终是企业第一宗旨，而实现这一宗旨的途径就是创新，即产品的差异化。在实际的执行过程中，却往往又很少的企业能够做到这一点，他们大都陷入了跟风的价格战当中。价格战的结果是，胜者只有最初的一家，后来的追随者永远会处于下风。跟风的结果，那就是捡了芝麻漏了西瓜，虽然通过价格战获取了短暂的市场份额，获取了微薄的利润，但却丢掉了抵抗风险的能力和品牌持续的能力。所以，作为一个成熟的行业人士，应该将目标放的远一些，应该从源头最终市场的用户需求来设计差异化的产品，应该在关键的客户身上打造自己的标杆品牌价值，如果做到这一点了，那就不再是我们找客户的市场，而是客户找我们的市场。

当客户采购了你的低端产品利用了你的品牌价值，而去采购其他厂家中高端产品的时候，你的品牌价值彻底成为了客户的利用工具，这是最最悲哀的。因此，我们不知要期待市场份额，而且要关注客户严重我们的价值所在，真正做到让客户赚钱的同时我们自己也要赚钱。

从这个流程可以看出指针p实际上没有被改写，虽然p所指的位置会被函数写入指定的内容，函数只是从p得到一个起始地址，在函数内部是通过另外一个指针来改写这个地址开始位置的内容，在调试中观察到的写指针是另外那个指针，并不是p。这也是C函数指针可以做输入输出参数，而变量只能做输入参数的原因。

如func(char *p,char data)，函数可以读p所指的地址内容，也可以向p所指的地址写入指定内容，但data只能供函数使用，不能将函数中的值反存到data中。

1、展讯：SPREADTRUM

    与其他三家不同，展讯2010年的爆发是东山再起，而且更上一层楼，相信展讯的昨天也会代表很多大陆微电子公司的明天，从创业团队的成功到一家成熟的上市公司，都难以避免创业团队退出和成长的艰辛，展讯没有避免，相信很多微电子公司短期内都难避免，原因只有一个，大陆的微电子公司都还小，一旦创业团队选择退出，找到合适的千里马很难，好在展讯幸运的找到了，那就是李力游。

   李力游成为展讯CEO并带领展讯在一年之内取得突破更上一层楼并没有否认展讯创始人武平的成功，毕竟一家成熟的上市公司所需要CEO的特质与创业有本质的区别，展讯的成长为今后新型微电子公司的成长树立了典范，也让大陆微电子公司的董事会认识到了一个成功CEO的价值。

   以老杳概括，李力游的成功取决于三点Top Sales+严格管理+目标考核，2010年5月展讯发布Q1财报，营收达到5200万美元，在已经过去的第二季度，从市场传来的消息对展讯的股东更加利好，猜得不错的话会再一次超过6800万美元的预期高限，老杳估计2010年全年展讯营收将突破3亿美元，与去年1亿多美元营收相比增加2倍。或许老杳未来会专门撰文总结展讯的成功转型，这里不再累述。

2、锐迪科：RDA

    在大陆所有的微电子公司中，锐迪科是多元化最好的，也因此被老杳看好，根据以往经验，一代拳王固然代表了成功，而多元化则代表了长远和稳定增长，从FM、 PA、Tuner到蓝牙、模拟电视以及WiFi，锐迪科围绕手机不断拓展产品线，不做最早、最好，只提供最合适的产品是老杳对锐迪科的评价。

    与当年中星微、珠海炬力、上海展讯、无锡美新登陆NASDAQ不同，锐迪科今年登陆NASDAQ代表了新一轮大陆微电子公司上市潮的爆发，也代表了大陆微电子从稚嫩到成熟的转变，是大陆微电子界交了几代学费之后的质变，与去年1.2亿美元的营收相比，锐迪科2010年上半年也几乎成倍增长，全年完成2亿美元以上问题不大，如果说上海展讯作为足球场上的中锋与联发科等国际巨头正面交锋，那RDA就像一位边锋对展讯起到了助攻的作用，锐迪科的崛起让展讯不在孤独，强强联合是未来大陆微电子崛起的保障。

3、格科微：Gcoreinc

    格科微的崛起在很多人看来是个传奇，与赵立新的天使投资人付磊谈起当年凭借主观印象进行的投资，虽然现在有着几百倍的回报，依然令人不解，或许赵立新朴实、坚韧和狡黠的性格说服了付磊吧。

    2010年格科微推出支持条形码识别的低端图像传感器，许多客户并不认可，为了验证自己产品的功能用户会接受，赵立新居然买来使用了自己产品的上万部手机，亲自招聘现场销售人员到上海迪信通销售手机，结果不到2个月上万部手机销售一空，相信大陆其他微电子公司的CEO没人会用如此手段说服客户，不过赵立新成功了，不仅验证了自己产品的功能会受到消费者青睐，也让客户佩服不已。

    或许中芯国际同样认可赵立新的独特性格，从格科微成立伊始便从制程方面给与了很多支持，进入2010年格科微已经垄断了低端图像传感器市场，每日的出货量也超过百万，全年营收将突破1.5亿美元，与锐迪科、展讯一起成为上海亿元俱乐部成员。

4、艾为：Awinic

    据说艾为的名称来自华为，因为艾为的主要创始团队成员均来自华为，四家公司中艾为最小，成立的时间也最晚，2008年十月成立，是四家公司中唯一一家没有 VC而是创始人个人投资建立的公司，这两年这种类型的公司比较多，或许代表了未来的一种发展方向，其他包括珠海全胜、深圳锐能微都是如此。

    艾为的团队脱胎上海启攀，这在业界不是秘密，有人认为如此离开原有公司不合理，是对原有公司的伤害，不过任何不合理结果的背后总有合理的理由，柳传志在谈到创业时特别强调创业领导人的两点特质将决定成败，特别对那些业务开展还算不错的公司：容人和让利，作为创业者能容忍那些在某些方面强过自己的人为公司效力，并在最合适的时机让业绩突出者获利决定了创业公司的走向。艾为的今天没有偶然，更不应当背负谴责。

    2008年10月成立，2009年营业收入突破千万，2010年上半年接近1500万，艾为两年来的业绩是对创业团队的肯定，从双卡双待、音频放大器到 AD/DA，产品的日益多样化也彰显了艾为技术的深度，四家公司中艾为最小，芯片单价最低，不过出货量却是最高，每月40kk的出货量相信让每一家公司眼红，预计2010年艾为有机会冲击4000万美元营收。

   同处手机行业，F4的协作、配合是产业做大做强的基础，鉴于大陆山寨产业近几年的蓬勃发展及未来几年的巨大潜力，相信F4会越做越好