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正 文

一位营销总监的辞职信(非常精辟)

(2010-9-7 21:26)
【引言】
  
   某企业,曾花了半年时间,到另一家著名企业去挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里,这位年仅26岁的营销总监就把工作搞得有声有色颇有成绩。然而,就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时,他却毅然决然地辞职而去。这是为什么呢?
  
【正文】
  
   *总: 转眼间,我来公司已三个多月了。
  
   回首三个多月以来,真是一言难尽。既有成绩,也有不足,但,还有很多的无奈和心酸。
  
   也许下面很多话都比较尖锐,比较直接,也许有不少不成熟的地方,也许有不少欠考虑的地方,毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个,那就是:希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益,希望公司的明天走得更稳健一点,走得更健康一点,走得更远一点。
  
   这就够了。
  
   革命是为了什么?
  
   革命的目的是什么?
  
   从历史和实践来看,革命无怪乎两个目的,一是推?;二是改良。
  
   那公司招我来的目的是什么呢?从进入公司的第一天开始,我就一直在问自己这个问题。这个问题,也许当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点,也是我为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚,所以到今天,就出现一些原本就没有必要出现的问题。
  
   终于直到现在,公司和我,虽然没有经过坦诚地沟通,但大家彼此却也终于知道:公司原本并不需要一个营销总监;公司也许更需要一个又一个的区域经理,一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。
  
   洪秀全,因为不知道革命的目的是什么,所以太平天国失败了;
  
   孙?山也因为不知道革命的目的是什么,所以孙?山也失败了;
  
   而只有?泽东,清楚地知道,革命的目的就是:打土豪分田地,推?旧社会,建立新社会,所以带领一帮兄弟,经过若干年艰苦卓绝的战争,终于实现了革命的目的。
  
   而我们呢?
  
   营销总监是做什么的呢?
  
   虽然,这个问题很简单,但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。
  
   就我个人来看,营销总监无非做三种事。
  
   一是建立、规范和强化营销管理体系,职能侧重在于规范销售管理和品牌建设,但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话,那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。
  
   二是巩固和提升销售业绩,职能侧重在于市场开发和完成销售业绩,但它是往往以牺牲和透支市场为代价,搞掠夺式开发,与老板下达的业绩压力竞赛,尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对,因为他背上背着两个指标:销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的,也只是需要这种营销总监。
  
   三是建设品牌和公关策划,职能侧重于品牌拉动和公关开路,但它往往是来得快去得也快,“各领风骚三五年,你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对,依*强势的品牌拉动和公关新闻策划,把市场在短期内轰起来,市场起来之后,能否守得住,就看企业的造化了,销售系统能否支撑得住是关键。
  
   所以,对比我们公司的现状来看,我们并不需要营销总监,也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初,让我来做区域经理,也许我是不会来的,因为我本身就在做着区域经理,而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我(这只是我的猜测,是否真的是这样,我并不知道,也不想知道),因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后,公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用,当然,顺理成章,我也就成了一个区域经理。
  
   这一点,我能理解公司的良苦用心,但这种做法好不好呢?坦白地说,我感觉很不好,这不仅对我是一种伤害,对公司更是一种伤害。我敢肯定,我现在蹲点来*作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多!
  
   来自非市场的因素太多太多!
  
   所以,不知道革命的目的来搞革命,只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤,很被动。
  
   说起这些,我不想去纠正我们的过去,过去的已经过去,重要的是面对将来。过去已经是这样的,我不想将来还是这样,公司和我都受不起这种时间的浪费。所以,我只想说明一点,以后,公司想让我做什么,就最好明确地告诉我,我觉得能干,我就干;不能干,就不干。
  
   不要连革命的目的都没有搞清楚,就让我去干革命。
  
   我们是盯着目标还是过程?
  
   因为我们革命的目的不清楚,所以,我们革命的目标也就变化莫定。
  
   刚来的时候,公司告诉我:咱们公司的管理很混乱,我们需要把管理规范起来,加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提:一是需要时间;二是需要顶住业绩压力。然而,这两点我们都没有做到,就急急地否定了新的制度。
  
   第一,任何一项新制度的出台,肯定会破坏现有利益既得者的平衡,所以会遭到他们的反对,这肯定是需要时间和磨合期的。
  
   美的,推行事业部制,花了三年时间,三年销量没有提升,反而下滑。但现在,美的做得怎么样呢?主动求变,活下来,而科龙一直没变,却几近死了。
  
   第二,我们的制度监督者,尤其是财务系统,却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则,好像,新制度一出台,他们什么就都万事大吉了,只要按制度进行监控,就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作,只是按部就班地控制;从来不从财务设计的角度进行一些反思工作,只是抓事后追究和处罚;如果是这样,那财务工作就太好做了。
  
   第三,实行新制度后,一看,哎,销售与以前相比,没有提升,反而下降,所以新制度也不过如此嘛!那我们有没有分析一下,是什么原因导致这样的结果呢?是新制度的原因嘛?还是有其它因素?我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素?没有啊!
  
   第四,实行新制度后,制度中的每个人都得调整,牺牲短期业绩不可避免的,
  
   我们所能做的,就是把这种时间尽可能地缩短,而不是一点时间都不给。**分公司推行新制度,是一个月时间都没给够。
  
   第五,在新制度的试行过程中,作为制度的设计者,必须时刻跟进,随时调整,而公司并没有给我这个时间(我得去别的区域走访市场,远程跟进只能是不解近渴),却让制度的监督者来跟踪,可想而知,不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求(不懂销售的监督,纯从财务角度考虑),会是一个什么结果。
  
   在上述五种因素的制约下,新营销体系流产是自然而然的,也是情理之中的。就是再好的制度,也是同理。
  
   大家都在盯着过程,就忘了我们的目标。
  
   就像一个故事讲的一样:有一个父子俩,在雪地上比赛走路,看谁走得直又快。父亲看着终点,一步一个脚印,做得既直又快,儿子看着自己走的每一步,走一步回头看一步,结果是又慢又弯曲。
  
   其实,*总,您的心情我完全以理解,您也并没有错。
  
   也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟,因为对于我们目前来说,太需要的是业绩,而不是管理。
  
   但我们的这种做法,让我害怕,我再不敢去推出了一些新的东西啦!因为我这样做的结果,好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样!
  
   而我们千变万化的目标调整,却也是让我无所适从。
  
   一会儿,是完善新制度,马上就能适用全国;一会儿是走访区域市场,马上让它起死回生或者在销量显著上升;一会儿,又让蹲点**区域上海,兼顾**大区;一会儿,又让我就只做**市场?下一步,又不知道是什么?
  
   我成什么啦,我?
  
   短短三个月,就让我来做这么多事情,能有一个结果吗?就是三个月,能做好一件事情,都是不容易的。
  
   于是乎,在这种变化的目标中,自然而然的,从关注我的目标(目标太多变化太快根本无法关注)就变成盯着我的过程啦!
  
   没有目标的过程,又会是什么样的呢?我急啊?我有力都使不上?
  
   而这本身,就是一种本末倒置。于是乎,很自然,我每一件事,都无法抓出一个合理的很好的结果来。
  
   体系的力量在哪里?
  
   为什么前几年风光的国内家电企业,尤其是彩电行业,为什么到现在却整体亏损?
  
   为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB,为什么现在却生意惨淡?
  
   为什么前几年默默无闻的外资家电企业,现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台?
  
   ……
  
   不是别的,就是体系营销作战的作用。
  
   这些从打一个电话就可知道:
  
   *总,你可以以一个普通人的身份,随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话,随便了解一些情况,保证有很多人会说,“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**吧”“那个**现在不在”……
  
   前段时间,中国质量万里行的一个朋友给我来电话说,前段时间,中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动,其中抽到了我们公司。当时,抽查了总部的800免费电话和北京的服务电话,是以询问公司总部的地址为查询内容,但得到的答复很不令人如意。北京接电话的就很不客气地回答不知道,总部800电话也是很长时间才有人接,接了电话后也是说不知道。当初,我还不相信,于是我自己亲自试了一次,很让人生气。于是,一方面,我赶紧通知了总部和北京加强这一块;另一方面,赶紧与我那个朋友沟通,叫他们想办法一定不要公布了,免得影响不好。经过一番周折,花了不少关系和资源,最后终于搞定了。
  
   这些,我没有说,又有谁知道呢?(其实,我是个很能说的人,只不过,现在我更加严格要求自己做了之后再说,甚至做了都不说!)
  
   我想:
  
   如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营,尽心尽力,还有什么搞不好的呢?
  
   如果我们每个人都能像天堂里的人一样,相互帮助,我们还有什么搞不定的呢?
  
   如果我们每个体系的人都能这样的开展工作,那还有什么难题解决不了的呢?
  
   *总,还是回归到当初您对营销系统的要求:业绩增长50%,利润提升50%。
  
   但这需要哪些前提、充分和必要条件呢?
  
   如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%,我们可以设想,完成上述目标还有问题吗?我敢保证,完成上述绩绝对没有问题;
  
   相反,如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑,就算我们销售系统的人员累死一批又一批,又能怎么样呢?那也很难保证能够完成上述业绩啊。
  
   也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明,于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的,应该也能接受。但是,我们其它部门呢?
  
   先说我们财务部门:
  
   不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗?但我在**区域蹲点的这段时间里,几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的?绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊!我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊!
  
   请问全国这几个分支机构,有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事?而且是经常开错?
  
   几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题,那是不是我们的财务制度设计有问题呢?光来事后追究处罚能顶个屁用?
  
  我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上,从目前来看,可能连记帐都会出问题,更别谈辅助决策?我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折,是否都经过了财务的科学计算?是否都有明确的数据分析,告诉公司决策层,这个新品可以推出还是不要推出?这个特价机可以搞还是不可以搞?这个老款可以打折还是不可以打折?都没有啊!
  
   薪酬标准的制定,财务部门能拿出分析数据吗?没有啊!
  
   ……
  
   再说生产部门:
  
   我们产品的生产成本为什么居高不下?为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半(还开税票),而我们却做不了?
  
   我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误?比如:放错了开孔板?或者开孔板的尺寸不对?安错了灯泡?接上电源灯不亮等等?
  
   我们的型号很多,却为什么总是青黄不接呢?老的没有了,新的还没有出来?
  
   我们的型号不少,但我们产品的生命周期却很短?匆忙上市又匆忙退市?
  
   再说……
  
   不说了。
  
   原本我们的力量就很薄弱,原本我们的资源就很分散,我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用,我们才可以干点事情!否则,我们只可能是做历史的匆匆过客,被市场无情地抛弃。
  
   体系的力量是惊人的是巨大的,孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”;各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡!
评 论
29楼 52RD网友 发表于 2011-6-3 00:41 回复
22楼 说:道出了很多人的心声哦。记得我刚进公司面试的时候吗,说是招总经理助理,面试笔试又面试,通过后被放在商务部,成了个小销售。后来公司又招了好多人,对于有几年工作经验的那种牛点的人,就说我们招的是市场经理级别...
真是同感,总经理助理-》销售-》新老招聘的销售同级别
28楼 junny(游客) 发表于 2011-3-29 09:50 回复
其实是不能照搬别家的制度的,应该因地制宜,时间是需要的,不过变化也是需要的,成为老板的人也是聪明的,明白付出代价和时间的关系的;如果你相信自己的所做,那么坚持下去,至少看到一点成果,也是对自己的一个检验。
27楼 52RD网友 发表于 2011-3-16 12:46 回复
可惜了,问题即机会,能看到多大的问题,也就就有多大的可能上升空间,或者说他更愿意找一个岗位定义很明确,各部门很规范很和谐的地方才能发挥才能?乱世出英雄啊。 管理,也包括同僚,上级,身边的一切资源吧。 不过这小伙已经很强大了,还需要磨练磨练。
26楼 saveren 发表于 2011-2-19 14:41 回复
博主讲得颇有道理,我也做过营销总监,深有同感。从站在我们的角度思考,老板给的职权不够大,或者来说给咱们的时间不够长。咱们要干好手头上的工作是不容易的,因为是空降过来的,光是了解公司的文化和各部门的工作效率都需要一些时日,加再上下面人员的积极配合,这样工作会更好地开展。而站在老板的角度分析,老板是从创业起家,积累今天的成就实属不易,如果咱们给他建立一套新的营销制度,在短期之内不能建立良好的效果的话,他的经营风险会越大,企业会迷茫。我的建议是在合适的时候,自己做老板。老板就是最好的营销总监。
25楼 wuxiaojuan 发表于 2010-9-26 17:32 回复
讲的不错,很到位也很精辟。。。。。
24楼 52qqx 发表于 2010-9-20 09:09 回复
中国小型公司,特别是初期,老板还没有想好他到底需要一个什么样的人,他只是或者听从所谓顾问的提出而进行组织架构建设,配置到位相应职务的人员,但这个人在这个职位是否需要真正的做这个职务的工作呢?老板其实还不知道。
23楼 52RD网友 发表于 2010-9-19 17:08 回复
案子议事,需要详细的信息来加以剖析,大家讲的都对,但对于特定的公司环境,又会都不对;所以对与不对之间取决于大家的心里。 的确,管理是个非常深懊而又不断变化的物体,变化的特性,决定着没有定论; 但有一点永恒的黄金定论:有志着事竟成 以上营销总监讲了这么多,不知他有没有从: 人(上层:老板;中层:同事;下层:属下)、环境(公司环境、行业环境、区域环境)、法(做人的方法;处理事务的方法)三方面分析,或用常说的系统分析法好好整理一下,就能找出症结,再对症下药哟。。。
22楼 yolanda312 发表于 2010-9-18 15:55 回复
道出了很多人的心声哦。记得我刚进公司面试的时候吗,说是招总经理助理,面试笔试又面试,通过后被放在商务部,成了个小销售。后来公司又招了好多人,对于有几年工作经验的那种牛点的人,就说我们招的是市场经理级别或者说是市场总监,进来之后跟我一样也是做销售。。。。。。这个也许就是HR所谓的招聘的学问吧,我不懂,但是见到了不少因此而失望的人,只是他们离开的时候话没说的这么透彻。 不过,就像文章里的那句话,如果每个人都把公司当自己的家一样,公司想不做好斗难。但事实多是大家总是抱着“多一事不如少一事”的态度,财务不做财务该做的事,什么事情都要老板发话才做。行政也不好好做好自己分内的事,倒是天天忙着打小报告。遇上这些,我们真的该考虑下,是大家的错还是自己选错了公司,抑或是老板没建好一个公司的企业文化氛围。。。。。站在不同人的角度,都值得大家深深的思索啊
21楼 52RD网友 发表于 2010-9-17 13:03 回复
只有:齐心合力,团结友爱和互相信任,才能够去尝试改革!否则会半路夭折!
20楼 Auorences 发表于 2010-9-16 17:13 回复
不评论。
19楼 windkite 发表于 2010-9-15 13:21 回复
12楼:一个公司的制度问题、文化问题往往积习已久,如果单靠空降一个强人过来是不够的,最终结果往往是这个空降兵打包走人。这中间首先取决于老板持续的支持程度,其次取决于空降兵的韧性和毅力。
18楼 windkite 发表于 2010-9-15 13:18 回复
十楼拿三国诸葛亮、刘备的例子来类比很形象。但营销总监在老板眼中是什么地位是不知道的,故老板不是刘备,经销总监也做不了诸葛亮。这位营销总监有自己的想法,可能在获得老板支持这一点上还不够。
17楼 52RD网友 发表于 2010-9-11 00:26 回复
了解和解决问题,需要更多的是时间。www.edawan.com
16楼 2018 发表于 2010-9-10 18:07 回复
发表的朋友很多,希望成为你们的朋友,欢迎加我.QQ283683939,谢谢!
15楼 2018 发表于 2010-9-10 18:04 回复
这位朋友写的好,我想认识你,我的QQ283683939.我做手机的,谢谢!
14楼 52RD网友 发表于 2010-9-10 18:02 回复
说的好 想想中国企业之所以失败多!不就是花在人为的成本太大了吗?所以你如果自认为是老前辈请不要再宣扬这种浪费资源的“为人处事”原则了!!!
13楼 fjnaszs 发表于 2010-9-10 09:57 回复
管理不是靠一身锐气,浑身干劲,得讲究方式方法。中国的企业不是像西方企业那么规范那么程序化,推一种制度建立一个体系是个漫长的过程,站在老板的角度,当然希望公司内部的稳定,不在其位不谋其政。多点耐心,多点恒心,多点细心。在中国的企业不只是做事,还得做人得先学为人处事,协调沟通在管理行为里是占很大一部分精力的。站在一定高度的管理者已经不能意气用事了,不然你还没达到那个岗位级别。 想想中国企业之所以失败多!不就是花在人为的成本太大了吗?所以你如果自认为是老前辈请不要再宣扬这种浪费资源的“为人处事”原则了!!!
12楼 kerwin 发表于 2010-9-10 09:28 回复
如果一个总监只知道目标,不知道怎样克服完成目标的过程中的苦难和问题,那么这样的总监不能算是一个完全合格的总监吧。我这里不是说计划不,而是在于一个总监怎样让别人更肯定你的计划,比如让聘你来的相信并且看到你计划能够成功的希望,这个好像不是工作能力的问题了,而是人际关系的问题了。我不怀疑这问总监的能力,单一个人的韧性和忍耐却是值得商榷的。
11楼 lanneret 发表于 2010-9-9 17:23 回复
顶10楼的,管理不是靠一身锐气,浑身干劲,得讲究方式方法。中国的企业不是像西方企业那么规范那么程序化,推一种制度建立一个体系是个漫长的过程,站在老板的角度,当然希望公司内部的稳定,不在其位不谋其政。多点耐心,多点恒心,多点细心。在中国的企业不只是做事,还得做人得先学为人处事,协调沟通在管理行为里是占很大一部分精力的。站在一定高度的管理者已经不能意气用事了,不然你还没达到那个岗位级别。
10楼 edwardflee 发表于 2010-9-9 12:29 回复
老板是够急功近利了,反思这位总监呢?毛泽东也不是一开始就可以带领兄弟们按自己目标把革命进行到底的,说白了他最早也不过是井冈山的地区经理,直到遵义会议永放光辉确立了他一句顶一万句,这才真正走上了毛泽东思想的道路。作为一个外来的营销总监,在没有取得绝对话语权,人际关系尚不稳固,手里掌握的资源尚且有限的条件下指望能够左右公司的方针政策,实现自己的规划理想,是不是也有点心急呢? 作为一个打工者,即使是打工皇帝依然需要老板的绝对信任,这就是为什么诸葛亮要逼刘备屈尊三顾的道理。但即使老板也支持他三分天下的战略构想,也存在着其他部门的关羽张飞不肯配合的问题。这个时候明智一点的做法是选个小一点的项目开刀,比如博望坡。一来展现自身实力,二来磨合各部门关系,三者也是需要一个胜利来稳定军心激励士气,更主要的是让老板看到希望进而更加支持你。如果这个时候不管不顾一味大刀阔斧的改革,目标直指未来不知多久才能取下的西川,就难免遇到博主所说的业绩压力了。
9楼 52RD网友 发表于 2010-9-9 11:38 回复
中国老板都有种心态:急功近利,所以百年老店不多! 有些是行业问题,有些是老板问题! 改革初期伟人讲脚步大点,步伐快点! 深圳30岁了,花季了。。。 本人讲脚步量力点,步伐稳重点!
8楼 ydc273400 发表于 2010-9-9 09:42 回复
典型的:陈晓,黄光裕反目成
7楼 52RD网友 发表于 2010-9-8 23:18 回复
3楼你读文章了没有啊,没仔细读就瞎发表言论: 刚来的时候,公司告诉我:咱们公司的管理很混乱,我们需要把管理规范起来,加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提:一是需要时间;二是需要顶住业绩压力。然而,这两点我们都没有做到,就急急地否定了新的制度。
6楼 freyping 发表于 2010-9-8 17:11 回复
同意3楼
5楼 liu-tingye 发表于 2010-9-8 15:22 回复
最NB的总监!
4楼 52RD网友 发表于 2010-9-8 14:36 回复
手机团队前来拜读!!
3楼 Gordonl(游客) 发表于 2010-9-8 13:05 回复
粗略看了这篇文章觉得作者把很多的问题都归结为别人的不足,或者说其他公司不足的地方,却没有想到如何去改进,只是在讲而没有行动。我想GM肯定也知道问题及不足的地方,所以才会引进贤才。把你找进来不是为了让你发现问题而是让你解决问题的。这样才能体现你的价值。做到总监这一层,应该不需要GM给你方向的或者目标的。这是你的责任,也是你你要去想的。。。。。
2楼 npl1997 发表于 2010-9-8 00:06 回复
团队的强大,企业方可强大。
1楼 52RD网友 发表于 2010-9-7 23:06 回复
什么时候才是真正需要改良的时候,周期应该多长,看法很难一致,事后才知道
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52RD网友孙总这个造型变化很大啊(1-3)
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