失败CEO们的七个习惯
有人说，看别人如何成功的，不一定能借鉴，看别人如何失败的，倒可以警醒自己。下面转个找CEO们失败原因的帖，供大家警醒或笑谈。
 
　　商业杂志的封面满是他们的靓照；有关他们卓越领导力的报道屡屡见诸报端；他们公司的股票被热炒追捧。他们是商界最耀眼的明星、英雄、天才和巨头。

　　然而，就在他们风光了几年甚至几个月之后，他们所领导的公司就倒闭了。主要业务都停顿下来了，员工被解散，公司股价一落千丈。尘埃落定之后，我们发现被这些领导者摧毁的价值难以估计。
 
　　这怎么可能呢？这些商界领袖怎么会跌落得如此之快？每年，我们都会看到很多企业经营失败的例子，它们的失败是因何而致的呢？

　　为了回答这个问题，我们仔细研究了51家公司，发现导致它们失败的原因不过寥寥几个，却根深蒂固。一些乍看起来毫无共同之处的企业都因为相同的原因遭遇滑铁卢。

　　这些原因包括：

·管理理念有问题，使得公司不能正确认识现实。
·盲目乐观或自欺欺人，长期以来不能正视现实。
·用以处理紧急信息的沟通体系出现了故障。
·管理层领导素质不高，从不顺时而变，一条道走到黑。

　　这些领导者之所以一败涂地，不是因为他们不能胜任自己的工作，而是因为他们有一种特殊的“天赋”——将小疏忽变成大灾难。

　　原因何在？由于他们的缺点非常明显，我们姑且把它们总结为失败人士的七个习惯。

1，视自我为环境主宰

　　成功的领导者都是顺时而变的，因为他们知道自己无法控制身边的环境。他们知道，不管自己过去在事业上有多么成功，他们永远受制于千变万化的商业环境。由于无法让所有的事情都按照自己的意愿发生，他们必须不断想出一些新点子、新举措以应对各种新出现的情况。不管公司经营得有多成功，其整体商业计划都必须随环境变化不断重新调整、重新商讨。
 
　　有些领导者却看不到这一点，他们将自我与公司视为周围环境的主宰，认为他们可以向周围的一切发号施令。他们认为自己的成功与公司的成功是因为他们的个人能力所致。
　　
很多CEO都认为，凭他的个人能力就可以掌控决定公司成败的所有因素。在他们看来，公司里的其他人都是为搭建他个人构思中的公司而存在。

　　莫辛莫·贾恩鲁里（MossimoGiannulli）在捕捉服装设计的流行趋势方面颇有一点天分，他因此而认为自己还是一个商业奇才。结果，他所制定的公司快速发展计划深受成本超支、货物迟交、系统不当之害——令公司股价下跌了90％，直到那个时候，他才最终走下公司高位。

　　对自己抱有此般错觉的高层管理者常常也会对公司的优势产生错觉。例如，王安坚信王安计算机最终会独占市场，因为其产品是业界最好的。但他没有及时根据市场的需要而转变生产，而是违背了计算机普及化的原则（价廉而多功能），集中了大量人力和财力开发高档计算机，致使产品滞销、客源流失、债务累累，终致破产。

2，将公司与个人混为一体

　　和第一个习惯一样，这个习惯看起来似乎也是对公司有利的。毕竟，我们都希望公司领导者对公司百分百尽心。但是，我们可以从导致企业失败的众多因素中得出启示，失败的高层管理者总是过分将自己与企业混为一体。

　　如果CEO是公司的创办人或者是协助公司成长的元老级人物，他们就特别容易将公司的成就混淆为个人的成就。有这种心理的CEO常常利用公司为他们实现一些并不能够为企业带来利润的个人野心。

　　如果CEO过分将自己与企业混为一体，他们就会倾向于根据自己的喜好而非公司的利益来做出商业选择。

　　三星公司（Samsung）的CEO李健熙（Lee Kun-Hee）因为个人对汽车的嗜好，而决定进军汽车产业。结果，三星汽车刚刚投产一年便关门大吉，最后不得不廉价出售给雷诺汽车公司。

3，唯有自己才能正确决策

　　我们常常为这样的公司领导者所折服：他总能迅速抓住事件重点，果断做出决策。一直以来，我们就被告知，应该崇拜那些决策迅速的高层管理者。

　　但是，以上描述的情景其实只是一种幻像。因为，在今天这个商业环境千变万化的世界，没人可以保证自己永远都是无所不知的。行事果

断的领导者倾向于迅速解决问题，以致于没有机会去考虑后果。更糟糕的是，由于他们认为自己无所不知，也就永远不会知道，问题还有其他的解决方法。

　　这些“决策模范”还有另外一个相同点：他们只会学习从自己已知的那个知识体系中直接延伸出来的东西。沃尔夫冈·施米特（WolfgangSchmitt）就是这样一个典型的例子。乐佰美（Rubbermaid）办公用品部的前任主管约翰·马里奥托（JohnMariotto）是这样描述施米特的：“沃尔夫的问题在于凡是他不赞同的事情，他就不会去听，也听不进去别人的意见。在他身边几乎没有人敢与他持不同意见。”更早担任乐佰美CEO的斯坦利·高尔特（Stanley Gault）以一句更简单的话指出了施米特的问题：“他拒绝接受任何意见和建议。”


　　这些领导者通常对公司事务拥有决定性的发言权。最终，“无所不知”的高层管理者对谁也信不过。碰上稍难一点的问题，他们就会认为自己才是组织唯一可以依赖的做出最后决策的人。

4，固执己见，铲除异己

　　胸怀宏图大略的CEO们大都认为，他们最主要的工作是在全公司灌输他们理想中的信念，让公司所有员工都为达到他们所设立的目标而奋斗。举个例子，如果有某个经理游离于CEO制定的这一目标之外，这些CEO就会觉得他们的理想受到了侵害。在给出对方一段很短的宽限期后，他们最终会给这些踌躇不前的经理两个选择：要么“照计划行事”，要么卷铺盖走人。


　　这种政策的缺点有二：第一，完全不必要；第二，对组织有害。作为CEO，要在全公司贯彻执行你的理想，你不需要让公司每一个员工都无条件地接受它。如果你一味地排除所有不同意见，只会让自己失去在问题初露端倪之时解决它的最好机会。


　　那些昏招频出、导致企业遭受大灾难的高层管理者，就经常调动或者赶走那些有可能对他们采取批评或对立态度的人。通用汽车（GM）的罗杰·史密斯（RogerSmith）特别擅长于排挤与他意见相左的高层及董事会成员——有时是直接炒他们鱿鱼，不过常用的手段是把他们“贬”到一个遥远的地方去任职，让他们再也无法在总部发挥自己的影响力。美泰玩具（Mattel）的吉尔·巴拉德（JillBarad）调离了自己的高级副手，因为她认为对方对自己的管理理念不以为然。